Ce que les startups font par obligation, et que les PME devraient faire par choix

Le monde des start-up est presque un monde parallèle. Un monde avec son vocabulaire propre, ses règles, ses dynamiques, ses codes. Un paradigme complet.

Deux mondes, mêmes contraintes

Pourtant, malgré un financement volatile, presque suspendu aux coups de poker des investisseurs, ces entreprises composent avec des contraintes très proches de celles des PME et des ETI.

Mieux : là où l’innovation à tout prix a longtemps dispensé ces entreprises de chercher la rentabilité, les dernières années ont rebattu les cartes. De plus en plus d’entrepreneurs délaissent les “vanity metrics” qui servaient surtout à enchaîner les levées de fonds, pour se rapprocher de la rentabilité.

De leur côté, le contexte économique actuel pousse de nombreuses PME et ETI dans leurs retranchements, face à la baisse des commandes et à la difficulté croissante de trouver des clients B2B prêts à investir.

C’est ainsi d’autant plus pertinent de percer le voile entre ces deux mondes. Les PME et les ETI peuvent trouver de l’inspiration dans la façon dont fonctionnent les start-up.

L’exercice le plus inconfortable

Une des clés du développement d’une start-up, c’est sa capacité à resserrer son ICP (profil client idéal).

Probablement un des exercices les plus compliqués pour un fondateur convaincu de la valeur de son produit ou de sa technologie : refuser de signer avec un client sur le simple constat qu’il ne correspond pas à la cible définie au départ. Ça peut sembler brutal. Mais un client pour qui votre produit répond à un enjeu stratégique n’a rien à voir avec un client pour qui il reste un “nice to have”. Mélanger les deux dans le même portefeuille ajoute de la confusion sur toute la chaîne de vie du produit ou du service.

Ce qui rend une start-up efficace en phase de recherche de marché n’est ni une culture ni un supplément d’énergie collective. C’est la contrainte. Faute de moyens pour s’adresser à tout le monde, elle resserre son ICP jusqu’à l’inconfort. Faute de moyens pour se tromper longtemps, elle parle sans arrêt à ses clients plutôt que de supposer qu’elle les connaît déjà.

Une PME établie a exactement le même choix à faire. La différence, c’est que ce choix s’est perdu en chemin, une fois le chiffre d’affaires installé : la capacité est intacte, c’est simplement que plus rien ne l’y oblige.

Ce que confirme la recherche

Ce n’est pas qu’une intuition de consultant. Une synthèse de 16 études empiriques menées spécifiquement sur des échantillons de PME (61 à 235 entreprises par étude, des effectifs médians de 10 à 250 salariés) le confirme : 15 études sur 16 trouvent un lien positif entre ce que la recherche marketing appelle “l’orientation marché” et la performance de l’entreprise (Raju, Lonial & Crum, 2011, Journal of Business Research). Les auteurs identifient en particulier la niche resserrée comme un facteur qui, chez les petites structures, facilite l’écoute client. À l’inverse de l’intuition répandue qu’un filet large vaudrait mieux.

Je l’ai vécu directement chez Bump.sh : un ICP resserré, des canaux testés puis abandonnés un à un, jusqu’à ce que quelque chose finisse par vraiment fonctionner. Ce n’est pas une preuve, seulement une illustration de plus.

La vérité est dans la tête de vos clients

Dans “Croissance SaaS : le ciblage est essentiel”, je décris l’ICP comme une science à trois volets : la firmographie, le persona, le cas d’usage. En manquer un seul peut vous faire atterrir sur la mauvaise planète. Et dans “GTM & Discovery : quand avez-vous parlé à un prospect pour la dernière fois?”, le constat est encore plus direct : vos intuitions ne suffisent pas, vous avez des biais, vos fondateurs aussi, vos commerciaux aussi.

Personne, en interne, ne détient la réponse. C’est en parlant aux bons clients (votre ICP) que vous la trouverez.

Trois choses à faire cette semaine

Reprendre les 5 derniers clients signés et regarder lesquels sortent réellement de votre cible. Écrire noir sur blanc 2 ou 3 critères de disqualification, et les faire valider par l’équipe commerciale plutôt que de les garder dans un coin de la tête du dirigeant. Et accepter, au moins une fois, de dire non à un client qui ne coche pas ces critères, pour voir ce que ça change dans la clarté du reste du portefeuille.

C’est un des chantiers que je travaille avec les PME et ETI que j’accompagne. Pas réellement vendre moins, mais surtout vendre mieux.

Image de une par Cecilia