Le design produit n'est pas le product management

Il y a deux ans, j’ai écrit sur ce que signifie travailler sur un produit plutôt que sur une technologie.

Eh bien, après ces deux ans, je suis encore plus convaincu de cela. En réalité, je vais plus loin : concevoir un beau produit, aussi bien qu’il aide à résoudre un problème utilisateur, ne suffit tout simplement pas pour que votre entreprise réussisse.

Qu’est-ce qui pourrait mal tourner alors que vous avez le meilleur produit du monde ? Eh bien, en gros, tout.

Votre équipe commerciale ne sait pas ce qu’elle vend.

Vos commerciaux ont-ils seulement une idée de ce que vous vendez ? Non ? On ne peut pas vraiment les blâmer pour ça.

Dans un business B2C, il est assez facile de tester son propre produit. Quand vous construisez ce prochain service de géolocalisation, n’importe qui dans l’entreprise peut sortir et l’essayer.

Dans un business B2B, c’est une autre histoire. Vous résolvez un problème pour un métier spécifique, pas nécessairement pour un métier lié à la vente. Alors comment vos commerciaux peuvent-ils connaître les défis quotidiens de l’acheteur ? En les faisant accompagner par des avant-ventes ayant une expertise dans ce métier ? C’est une idée. Ça fonctionne dans certaines situations, probablement dans les grandes organisations. Si vous êtes une start-up, c’est le rôle du product management.

Être Product Manager signifie que vous connaissez votre produit sur le bout des doigts : vous contribuez à sa conception, à vider son backlog en résolvant des problèmes pour les métiers qu’il supporte. Vous savez quelles fonctionnalités et corrections sont publiées, et quand les autres le seront. Vous discutez en permanence avec les utilisateurs et collectez leurs retours.

Il n’y a personne de mieux placé pour vendre le produit que la personne ayant une telle vue d’ensemble. Ne me faites pas dire ce que je n’ai pas dit : vous avez besoin de commerciaux. La chasse, la conclusion, tout le processus de vente est un travail à plein temps qui requiert beaucoup d’expertise. Mais ils ont besoin d’aide pour le reste.

Votre équipe marketing ne peut pas planifier.

Outre le fait que votre équipe marketing peut être confrontée au même type de problème que celui mentionné pour vos commerciaux ci-dessus, elle a une difficulté supplémentaire. Comment peut-elle jamais planifier des communications sans date de livraison claire pour les fonctionnalités ?

“Hé, les gars, on a un événement très excitant qui arrive ! Le 10 février, on est à WhateverAmazingConference. Vous pensez qu’on sera prêts à annoncer la SuperFonctionnalitéSurLaquelleVousTravaillez ?”

Avez-vous déjà livré une fonctionnalité dans les temps ? Fixez-vous vraiment des jalons de livraison ? Dans notre monde du logiciel, c’est une sorte d’utopie. Je crois que ça m’est arrivé… Deux fois… Non, peut-être une fois… Bon, en fait, c’était parce qu’on avait choisi de peaufiner le MVP. Vous savez quoi ? Oubliez le titre de ce paragraphe. J’aurais dû l’appeler : vous ne pouvez pas planifier les dates de livraison produit.

L’astuce, c’est en fait de cesser de croire que vous pourrez marketer quelque chose qui n’est pas prêt. Faites d’abord, communiquez ensuite. Si votre équipe marketing cherche l’effet waouh, ce n’est pas parce que vous avez déployé en prod que les gens le savent ! Mieux encore, vous aurez le temps d’en parler à quelques utilisateurs, qui vous aideront à corriger les derniers bugs avant que vous ne l’annonciez au monde. Là, le Product Manager contribue en 1. gérant les attentes 2. alimentant l’équipe marketing avec l’essence de la solution.

Les utilisateurs sont stupides, les clients sont paresseux.

Les gens ne lisent pas les docs. Ils ne regardent pas les vidéos. Peu importe la qualité de votre documentation, la beauté de votre UX, l’argent investi par le client dans votre produit : ils ne savent pas ce qu’est votre produit ni comment l’utiliser !

Comment le configurer et l’utiliser vous semble évident ? Eh bien, j’ai un secret pour vous : vous l’avez construit ! Selon votre propre façon de penser. Oui, même si vous savez exactement quel est le problème de l’utilisateur, il y a toujours plusieurs bonnes (ou moins bonnes) solutions. Vous en avez choisi une qui vous semble logique, à vous et votre équipe. Plus vous travaillez longtemps sur un produit, plus vous êtes biaisé. Les choses deviennent évidentes : pourquoi cet utilisateur ne comprendrait-il pas ça ?

Salesforce a presque inventé le concept de customer success management. Pourquoi ? Parce qu’ils en étaient très conscients. Avez-vous essayé d’implémenter Salesforce dans votre entreprise ? C’est un outil brillant. On peut tout faire avec ! J’ai personnellement mis en place la plupart des outils que nous utilisons dans notre entreprise. Quand j’ai dû m’attaquer à Salesforce, je suis content qu’un expert externe était là pour m’aider. J’aurais complètement raté sinon.

Offrir une solution à un problème plutôt que de simplement supprimer le problème implique toujours que les gens devront apprendre à utiliser cette solution. Et comme nous avons tous bien trop de choses à faire, prendre l’initiative d’apprendre quelque chose de nouveau est un effort que nous pouvons rarement nous permettre. Surtout quand nous étions habitués à une autre solution, ou à simplement ignorer le problème.

La comptabilité ? Qu’est-ce que c’est ?

Vous gagnez de l’argent. Félicitations.

Cet argent va-t-il directement sur votre compte bancaire personnel sous forme de salaire ? Pas vraiment.

Les comptables sont-ils des gens bizarres rangés dans une pièce sombre au fond du couloir, ou de préférence au sous-sol, qui utilisent encore des calculatrices alors qu’ils ont des ordinateurs ? Pas vraiment.

La gestion des flux de trésorerie, les impôts, les grands livres… Tous ces sujets doivent être compris par le Product Manager. Surtout si votre produit SaaS est vendu en self-service. Les outils comme Stripe ou Recurly que vous utilisez pour facturer vos clients offrent de nombreuses options pour les intégrations de grands livres en ligne et la déclaration fiscale. Mais le travail d’un comptable n’est pas de savoir exactement ce que vous vendez, que vous venez de publier un nouveau module qui a changé votre tarification et votre modèle économique. Et pourtant, cela impacte son travail quotidien et sa capacité à s’assurer que tout le monde sera payé à la fin du mois. Et qu’il n’y aura aucun risque lors d’un contrôle fiscal.

Même l’holacratie a des rôles bien définis.

Non, vous ne pouvez pas croire que “vous êtes une équipe” et qu’il n’y a pas besoin de titres, de rôles, de responsabilités.

Nous sommes tous de plus en plus dans des systèmes de management où nous essayons d’abandonner les anciens systèmes de commandement et contrôle et autres dictatures. Mais “être un boss” ne signifie plus “diriger les gens”. Cela signifie les soutenir dans leur travail.

Et c’est impossible sans avoir quelques rôles de leadership clairement définis dans votre organisation. Ils doivent avoir un périmètre bien défini.

Pourquoi ? Parce que dans les start-ups, vous avez besoin de personnes avec de grands egos. C’est ce qui vous aide à croître et à aller vite : la passion et l’ambition. Si ces egos ont un chevauchement dans leur travail, ça se termine rarement bien.

En même temps, ne pas avoir de périmètre clair signifie que certains sujets pourraient tout simplement ne pas être traités du tout. “Eh bien, je pensais que C’EST TOI qui t’en occupais !”. Ça vous rappelle quelque chose ?

Focus

Ce n’est pas parce que vous POUVEZ faire XXXX que vous devriez faire YYYY.

Appliquez cela au développement, au design produit, au marketing, aux ventes, aux partenariats.

Tout ce que vous commencez impacte toujours toute votre équipe à un moment donné. Et même si c’est juste vous, cela signifie que vous ferez ça au lieu d’autre chose. Est-ce que ça va vraiment contribuer davantage à votre business que ce que vous faisiez précédemment ? Êtes-vous prêt à abandonner ce sur quoi vous travailliez avant au profit de ceci ?

Conclusion

Le product management ne consiste pas seulement à concevoir une excellente solution pour vos utilisateurs. Il s’agit de s’assurer que toute votre organisation, quelle que soit sa taille, avance dans la même direction. Cela nécessite de coordonner tous les efforts, de s’assurer que tout le monde partage la même vision. Cela exige que la plus petite correction de bug soit connue de votre équipe commerciale, pour laquelle vous venez peut-être de supprimer une épine dans le pied. Cela nécessite que les personnes constamment en contact avec les utilisateurs, partenaires et autres acteurs externes puissent réellement donner leur avis sur le produit et peser sur la roadmap.

Cela demande des organisations et une communication légères et claires.

Image de une par Riccardo Davico