Le produit, c'est l'organisation

Le produit, c’est le business. Le problème utilisateur est l’essence du produit. Laissez-moi reformuler : le produit, c’est l’organisation. La coordination de votre équipe définit votre capacité à livrer le produit.

Comme suggéré dans mon article précédent, votre capacité à concevoir une organisation adéquate est essentielle pour mener un business produit réussi. Le métier de product management prend de plus en plus d’ampleur, davantage que lorsque j’ai commencé à écrire ce blog. Mais au fil des rencontres avec d’autres entrepreneurs et de mes propres expériences, on est encore loin du compte.

Quelques idées reçues que j’ai observées :

Le CEO ne devrait jamais être le CPO

Ces dernières années, j’ai entendu de plus en plus de personnes dire “Le Product Manager est le CEO du produit”. Intéressant, même si ce n’est pas entièrement vrai (un PM ne déciderait pas qui embaucher ou licencier, où investir…).

Une chose est certaine cependant : le CEO ne devrait jamais être Product Manager ou son équivalent au niveau C. Surtout parce que le CEO a bien trop de choses à faire et ne peut pas se concentrer sur la construction d’un excellent produit. Il détient clairement la vision et devrait piloter son business en conséquence, tout en alimentant le product management. Mais le CEO doit soutenir toute son organisation, aider tout le monde et donner au product management les moyens d’élever son “bébé”. Le PM représente l’une des activités les plus chronophages dans une organisation produit, surtout parce qu’il doit s’assurer que toutes les pièces s’assemblent sans ralentir tout le monde. Un CEO n’a tout simplement pas le temps pour ça.

Le product management n’est pas du marketing

Le marketing est un domaine pleinement structuré, avec son propre ensemble d’expertises, de rôles et de responsabilités. Ce n’est pas parce que le product management se rapproche du marché qu’il est celui qui fait “le marketing”. Le marketing comprend le branding, la création de supports, la gestion d’événements, les publicités en ligne, les réseaux sociaux, la gestion de contenu, l’automatisation marketing… Et bien plus encore. Suffisamment d’activités et de domaines pour constituer une équipe entière à part.

Bien sûr, le product management doit travailler en étroite collaboration avec le marketing, car il pourra transmettre l’essence du produit, sur laquelle le marketing construira sa propre stratégie de communication, son contenu, ses partenariats. La seule tâche où le product management sera directement impliqué dans le marketing est la génération de contenu. Leur connaissance du marché et du produit est le meilleur atout pour produire un contenu de qualité qui séduira les lecteurs.

Le product management n’est pas la gestion de backlog

Cela est vrai lorsqu’on associe le terme “Product Owner” à Scrum. Le rôle de Product Owner n’est qu’une partie du travail de product management. Être un excellent Product Owner est un travail à plein temps, qui nécessite de se concentrer sur le backlog grooming et d’être aux côtés de l’équipe de développement, présent à toutes les cérémonies Scrum. Un poste de Product Manager nécessite beaucoup de contacts avec des personnes extérieures (clients, partenaires…) ce qui est tout simplement incompatible avec le planning rigide des sprints et des cérémonies. Dans les petites organisations, l’équipe de développement devra faire face à l’indisponibilité de la personne qui est à la fois product manager et product owner.

Mais c’est aussi généralement vrai. Même si les Product Managers ont souvent l’impression que “leur” produit est “leur” bébé, et que c’est en quelque sorte une relation vertueuse, ils ne sont pas les seuls impliqués dans son éducation. Et ils ne devraient jamais l’être. Cela peut nécessiter de travailler sur son humilité, mais l’apport de toute l’équipe peut contribuer à construire des produits. C’est d’autant plus crucial que toute l’équipe devrait penser en termes de produit et assimiler sa nature dans leur travail quotidien.

Un organigramme idéal ?

Il n’existe pas vraiment de stratégie universelle ici. Encore une fois, cela dépendra de ce que vous proposez comme solution à vos clients, de votre canal de vente, de votre stratégie marketing, de vos exigences en matière de support client. Cependant, nous devrions cesser de penser selon l’ancien paradigme simple R&D + Marketing + Ventes + Support Client (oui, je ne liste pas l’administration ou les RH ici, elles sont plus ou moins incontournables dans toute entreprise suffisamment grande). Un cinquième département doit désormais se développer dans tous les business SaaS : le product management. Il devrait être constitué d’experts en product management qui, à mesure que l’organisation peut grandir, pourront se concentrer sur l’interfaçage avec chacun des 4 autres.

• La R&D devrait avoir ses product owner(s)
• Le marketing devrait avoir ses product marketing managers, capables de transformer les fonctionnalités en messages clés et d’accompagner les équipes marketing dans la construction de contenu, d’événements et de stratégies de génération de leads, en s’appuyant sur une connaissance approfondie du marché.
• Les ventes devraient avoir des ingénieurs avant-vente produit, capables d’évangéliser, de construire des solutions autour du produit ou de le configurer parfaitement pour le contexte des clients.
• Le support devrait avoir des ingénieurs customer success, capables de comprendre et d’embrasser le contexte spécifique et le problème du client. Ils devraient être ceux que le client appellera juste parce que c’est formidable de leur parler, parce qu’ils sont leur meilleur ami dans le monde professionnel.

Image de une par Nathan Ceulemans