Vos commerciaux ne savent pas ce qu'ils vendent

Dans un article précédent, j’ai écrit que votre équipe commerciale ne sait pas ce qu’elle vend. Par là, j’entends qu’ils ne sont vraisemblablement pas utilisateurs du produit. Ils ne le connaissent pas sur le bout des doigts comme vous devriez l’être, en tant que product manager.

Cela peut être vrai dans un contexte B2C, mais se produit bien sûr beaucoup plus vite pour les produits et services B2B.

Si vous n’êtes pas utilisateur de votre produit, comment pouvez-vous savoir avec certitude comment il résoudra réellement un problème pour les personnes qui l’utilisent ou l’achètent ? Pire encore, vous pouvez vous retrouver dans une discussion entre un commercial et un acheteur professionnel, à négocier et à trancher sur des fonctionnalités et des usages, alors que vous n’avez aucune idée si les utilisateurs pourront réellement en tirer quelque chose.

Vous ne pouvez pas avoir des “vendeurs de voitures”

Je crois que les vendeurs de voitures “à l’ancienne” ne peuvent plus être efficaces sur nos marchés. Avec tout le respect qui leur est dû !

Soyons clairs : ces personnes ont des compétences incroyables pour conclure une affaire le plus vite possible. Et c’est aussi quelque chose dont vous avez vraiment besoin dans un environnement start-up.

Cependant, surtout dans un tel environnement, il vaut parfois mieux ne pas vendre. Essayer de déformer votre produit pour répondre à des besoins très spécifiques d’un client est un désastre qui gaspille votre focus à tous les niveaux. Votre positionnement se brouille. Votre modèle économique est affecté et perd potentiellement en pertinence. Votre produit accumule plus de fonctionnel et de dette technique.

Cette affaire à 5 chiffres pourrait finir par vous coûter 6 chiffres. Vendre à un seul client pourrait vous faire passer à côté d’un grand nombre d’autres prospects, ou impacter l’expérience de vos clients actuels.

Formez-les, assurez-vous qu’ils font partie de l’équipe

Bien sûr, il est impossible d’embaucher des personnes ayant toutes les compétences et le background dès le premier jour. Vous pouvez continuer à les chercher et, après une année perdue, réaliser que le temps aurait permis de former ceux qui manquaient de telle ou telle expertise. En sachant qu’ils auraient aussi pu vous faire gagner du business en cours de route.

Cette formation ne sera jamais ponctuelle ! Tant que le métier couvert par votre produit n’est pas le leur, il leur est pratiquement impossible d’avoir une veille marché permanente et d’apprendre par eux-mêmes. En réalité, vous préféreriez les voir perfectionner leur propre métier de vente ! C’est là qu’il est si important d’organiser des formations régulières. Pas seulement sur le produit lui-même ! Les formations devraient aussi aider votre équipe commerciale à mieux comprendre les métiers autour de ceux que vous supportez. Elles devraient donner du contexte, une “culture générale”, qui permettra à votre équipe commerciale de paraître plus compétente lors des discussions avec vos prospects, en ayant un background plus profond.

J’ai travaillé dans des équipes où les commerciaux participaient aux daily stand-ups Scrum. La moitié (90% ?) de ce que les développeurs disaient ne leur signifiait rien. Mais la grande partie de ces réunions était que, de temps en temps, ils accrochaient un fil, posaient des questions et comprenaient mieux le produit, la technologie ou les besoins des utilisateurs. Et pendant ce temps, l’équipe produit/dev avait aussi l’occasion de penser : “Oh ! Vous savez quoi ? Ça signifie que dorénavant, vous devriez tenir compte de (quelque chose) lors d’une démo ou en racontant l’histoire à un prospect !”. Les commerciaux devraient être sur le terrain, en train de vendre. Le plus possible. Mais les avoir en retour au bureau est essentiel, tant pour l’esprit d’équipe que pour s’assurer qu’ils sont bien accordés à la valeur que vous apportez au marché.

Soutenez-les, faites partie de leur équipe

Avouons-le : vous n’aurez jamais le temps de former continuellement votre équipe commerciale au bureau. Cela nécessite un gros investissement dans la préparation des formations. Ça leur demande de faire autre chose que vendre.

En tant que Product Manager, vous êtes le meilleur évangéliste pour votre produit. Vous comprenez le métier que vous supportez et maîtrisez la façon dont votre produit offre une solution au problème utilisateur, ainsi que comment le commercialiser, tant en termes de messaging que de modèle économique. Vous êtes en gros le meilleur avant-vente qu’un commercial puisse espérer. Allez sur le terrain avec eux ! Pas pour toutes les opportunités, car votre temps est précieux, mais au moins pour les principales.

En réalité, votre travail l’exige. Vous aurez des occasions de rencontrer des acheteurs, qui ne sont pas nécessairement des utilisateurs, de comprendre leurs problèmes et questions, et de soutenir votre équipe commerciale dans l’apprentissage des bons bénéfices à communiquer, ou comment répondre aux objections. En même temps, vous comprendrez mieux les difficultés de votre équipe commerciale et sortirez potentiellement avec de nouvelles idées et solutions, que ce soit directement dans le produit ou en termes de management interne, de workflows ou de formations.

L’un de mes principaux apprentissages lors de cette expérience, par exemple, est qu’une grande partie du défi pour un commercial est de passer par une qualification appropriée des prospects. Au départ, n’importe quel business peut être une cible pour eux. C’est juste que certains ont plus de chances de convertir que d’autres. Mais quand vous commencez à poser les bonnes questions aux prospects, vous pouvez très vite comprendre exactement quel type de client ils sont : y a-t-il une adéquation entre votre produit et eux ? Combien peuvent-ils investir de manière réaliste dans votre produit (est-il même rentable d’essayer de leur vendre ? Ne sont-ils pas au contraire trop bons pour négocier un prix inférieur ?) ? Adopteraient-ils suffisamment le produit pour renouveler l’abonnement ? Ne sont-ils pas du genre à causer trop de perturbations ?

Réfléchissez ensemble à la tarification et aux offres

Tout le monde dans votre équipe a ses propres idées sur ce qui devrait changer dans le produit ou l’offre pour l’améliorer ou vendre davantage. Clairement, toutes les contributions sont précieuses. Même si tout le monde doit aussi comprendre que sa contribution fait partie d’un tableau plus large, avec potentiellement beaucoup de pièces en mouvement. Et que l’industrialisation et le lean management exigeront des compromis, ou du moins une roadmap.

Cela étant dit, votre équipe commerciale a des choses à dire sur votre tarification, votre offre et votre marketing. Vendez-vous au bon prix ? Est-il trop bas ou trop élevé ? Avez-vous atteint le bon marché ? Faut-il le segmenter davantage avec des offres plus adaptées ? Les clients comprennent-ils facilement comment vous avez empaqueté vos offres, est-il suffisamment facile pour un commercial de les expliquer ? Votre marketing génère-t-il suffisamment de leads, ou votre équipe commerciale doit-elle beaucoup “chasser” ?

Et bien sûr, cela peut aussi signifier leur dire non. Tout comme vous pourriez avoir à le faire avec des clients. Cela peut nécessiter de leur rappeler pourquoi votre tarification ou modèle économique est ce qu’il est. Cela peut nécessiter de leur demander de maintenir le cap.

Image de une par Jean-Pierre Dalbéra